目錄績(jī)效考核 總裁班課程培訓(xùn) 員工績(jī)效考核與薪酬管理方案 醫(yī)院績(jī)效考核 企業(yè)培訓(xùn)員工培訓(xùn)
培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容如下:
1、培訓(xùn)課程管理。這也屬于課程體系部分,需要制定、開(kāi)發(fā)、管理單位的培訓(xùn)課程。2、師資管理。在單位主要是內(nèi)訓(xùn)師的管理,包括資料,課程,評(píng)估,授課情況等管理。3、培訓(xùn)資源管備滾理。包括會(huì)場(chǎng)、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)物品的管理。
管理培訓(xùn)的主要內(nèi)容
一、管理認(rèn)知管理概論與組織效能:掌握管理的基本理論,完成從執(zhí)行者到管理者的角管理心理學(xué):通過(guò)探尋心理規(guī)律,更好的認(rèn)識(shí)自我,了解他人二、自我管理管理者心態(tài)塑造:改變自我心像,樹(shù)立積極慎世心態(tài),發(fā)揮能動(dòng)性時(shí)間管理與效率提升:
依據(jù)有效性和緊急性確定多項(xiàng)任務(wù)的優(yōu)先順序情緒與壓力管理:保持積極情緒,了解有效管理壓力的方法與策略三、工作管理目標(biāo)與計(jì)劃管理:掌握目標(biāo)管理與計(jì)劃制定的方法與任務(wù)分配技巧績(jī)效管理:落實(shí)績(jī)效,靈活運(yùn)用績(jī)效,提升工作績(jī)效創(chuàng)新思維與問(wèn)題解決:運(yùn)用思維技巧和提升分析與解決問(wèn)題的能力高效會(huì)議:
提高會(huì)議組織效率和質(zhì)量的技巧與方法簡(jiǎn)報(bào)制作與表達(dá)技巧:利用PPT作為高效視覺(jué)說(shuō)服手段的技巧四、人員管理非HR的HR管理:學(xué)習(xí)選人、用人、育人、留人的方法和理念有效輔導(dǎo)與開(kāi)發(fā)部屬能力:運(yùn)用多種和方法提升下屬綜合能力高效溝通與人際關(guān)系:與各層級(jí)人員的高效溝通,建立良好的人際關(guān)系員工激勵(lì):
學(xué)習(xí)有效激勵(lì)士氣的多種實(shí)戰(zhàn)方法并能靈活運(yùn)用量化授權(quán):掌握量化授權(quán)的步驟與方法,提升工作效能高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè):根據(jù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段實(shí)施相應(yīng)管理,化解沖突五、魅力領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo):提高特定情境下的領(lǐng)導(dǎo)仿孝余風(fēng)格的應(yīng)用能力創(chuàng)優(yōu)質(zhì)文化:提升個(gè)人影響力,塑造企業(yè)學(xué)習(xí)型組織
想要進(jìn)行組織績(jī)效管理需要確定考核的目的和對(duì)象,選擇考核的內(nèi)容和方法,還有考核周期和時(shí)間,都是非常重要的。有些企業(yè)在考核內(nèi)容和方法上有些困難,為了可讓員工工資和生產(chǎn)目標(biāo)都能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)??這時(shí)候選擇專業(yè)咨詢公司進(jìn)行規(guī)劃還是很有必要的。德理咨詢集團(tuán)在組織管理上有碼掘非常豐富的經(jīng)驗(yàn),他們野拆摒棄了那種高大上的PPT服務(wù)模式,而是傾向于實(shí)質(zhì)性幫扶和輔導(dǎo),參遲脊核與到客戶的發(fā)展過(guò)程中來(lái),跟客戶一起成長(zhǎng),這一點(diǎn)感覺(jué)還蠻好的。
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在傳統(tǒng)的雇傭模式里,比如體制內(nèi)的工作,選擇一份職業(yè)就有點(diǎn)像選擇了婚姻。雇主和員工彼此承諾,不管組織經(jīng)營(yíng)效益好還是差,雇主通常都不會(huì)解雇員工。
所以傳統(tǒng)雇傭模式里的職業(yè)生涯有點(diǎn)像坐自動(dòng)扶梯,不用太激進(jìn),只要循規(guī)蹈矩,按部就班來(lái)就可以了。
在這種模式里,雙方更傾向?qū)@段關(guān)系進(jìn)行長(zhǎng)期投入;其弊端顯而易見(jiàn)——那就是組織活力不足。
而在自由雇傭模式中,業(yè)績(jī)?nèi)绻麤](méi)有完成,員工就會(huì)面臨被優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn)。很多員工的對(duì)策是做好兩手準(zhǔn)備,不管在面試或者述職匯報(bào)的時(shí)候是如何向領(lǐng)導(dǎo)表忠心,員工一旦有更好的機(jī)會(huì),還是會(huì)選擇跳槽。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)肯定是以市場(chǎng)為中心,無(wú)論機(jī)構(gòu)如何渴望員工提高穩(wěn)定性,無(wú)論員工如何渴望機(jī)構(gòu)能終身雇傭自己,終身雇傭制肯定是回不去了。
公司的經(jīng)營(yíng)決策一定是服務(wù)于更好地達(dá)成商業(yè)目標(biāo)。因此,設(shè)計(jì)一套好的績(jī)效管理制度真的非常非常重要。
因?yàn)楹玫目?jī)效管理制度不僅能吸引優(yōu)秀的新人加入到公司,留住優(yōu)秀人才,而且能夠激發(fā)組織活力,營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
好的績(jī)效管理制度是通過(guò)一種有遠(yuǎn)見(jiàn)的方式促進(jìn)員工和機(jī)構(gòu)共同成長(zhǎng),相互信任,相互投資并且共同受益。
薪酬激勵(lì)是對(duì)員工為客戶和公司創(chuàng)造的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)的前提是建立公正的機(jī)制,從而為薪酬激勵(lì)提供依據(jù)。
在現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景中,每個(gè)老師所教授的科目、年級(jí)、班型不同,教授的難度也不同。沒(méi)有一套完美的薪酬體系能夠解決所有新校區(qū)和老校區(qū)差異的問(wèn)題,優(yōu)勢(shì)科目和弱勢(shì)科目差異的問(wèn)題,低年級(jí)和高年級(jí)差異的問(wèn)題。
在信息不對(duì)稱的情況,個(gè)體往往容易高估別人的薪酬,又會(huì)高估自己的投入。盡管公平是相對(duì)的,不公是絕對(duì)的,但制定薪酬的人如果能夠提前規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),傾聽(tīng)老師內(nèi)心真實(shí)的想法,預(yù)判各種潛在的問(wèn)題,階段性調(diào)整明顯不合理的條款,公平的感覺(jué)就會(huì)出現(xiàn);在數(shù)據(jù)結(jié)果面前,人人是平等的,組織蓬勃向上的感覺(jué)就會(huì)出現(xiàn)。
很多人認(rèn)為只要發(fā)錢(qián)就會(huì)有激勵(lì)的效果,就會(huì)得到更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn),而現(xiàn)實(shí)的情況卻并不是這樣。問(wèn)題出在哪里呢?
很可能是沒(méi)弄明白薪酬的組成結(jié)構(gòu)所對(duì)應(yīng)的作用。基本工資、崗位職級(jí)、獎(jiǎng)金等因素發(fā)揮的作用其實(shí)是不一樣的。
比如基本工資屬于保障性收入,提高基本工資能起到安全感的作用,但起不到激勵(lì)性的作用;續(xù)班獎(jiǎng)、滿班獎(jiǎng)屬于激勵(lì)性的收入,提高激勵(lì)性收入能起到?jīng)]尺激勵(lì)作用,卻起不到安全感的作用。
同樣是激勵(lì)性收入,作用周期也是不一樣的。比如滿班獎(jiǎng)的激勵(lì)作用在本階段,所以應(yīng)該是當(dāng)下就結(jié)算;提分獎(jiǎng)金、續(xù)班獎(jiǎng)的激勵(lì)作用在下一個(gè)階段, 所以結(jié)算周期應(yīng)該是下一個(gè)階段。
如果你希望提高團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性,正確的做法應(yīng)該是提高保障性收入;這個(gè)時(shí)候最好是大部分的老師都可以享受到這個(gè)紅利(人數(shù)占比至少要超過(guò)50%,甚至要到80%),否則調(diào)整的結(jié)果很可能是:沒(méi)有享受到紅利的老師的負(fù)向效果>得到獎(jiǎng)勵(lì)的老師的正向效果。歲團(tuán)
如果希望提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力,正確的做法應(yīng)該是調(diào)整激勵(lì)性收入;這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該是很少的一部分人可以享受到獎(jiǎng)勵(lì),而且獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)的金額最好是超越期待,打動(dòng)人心。如果多數(shù)人都能得到,激勵(lì)性收入就將淪為保障性收入,甚至還會(huì)出現(xiàn)負(fù)向效果;因?yàn)檫@可能會(huì)打擊那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)特別突出的員工的積極性。
舉個(gè)例子,老師續(xù)班率不達(dá)標(biāo),拿不到續(xù)班獎(jiǎng)金的時(shí)候,老師是不會(huì)抱怨;但是,如果大家表現(xiàn)不同,所有老師拿到的獎(jiǎng)勵(lì)卻差不多,最優(yōu)秀的老師,貢獻(xiàn)最大的老師肯定會(huì)離你而去,留下的可能是“內(nèi)部公關(guān)”做得好的人,——典型的劣幣驅(qū)逐良幣。
很多優(yōu)秀教師轉(zhuǎn)型為管理者的初始階段,剛換賽道的時(shí)候也會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。
理論上由于職級(jí)提高,新晉管理者所對(duì)應(yīng)的薪資包總額通常會(huì)有大幅度提高,但他們內(nèi)心其實(shí)更傾向于花更多的時(shí)間去上課,而不是花時(shí)間去思考如何做管理,原因是什么呢?
因?yàn)?strong>新晉管理者覺(jué)得管理崗位所匹配的薪資包不是自己可控的,而通過(guò)多上課所帶來(lái)的收入則有更強(qiáng)的安全感和確定性。
一旦陷入思乎察橘維誤區(qū),他們會(huì)繼續(xù)帶大量的課。這將導(dǎo)致什么結(jié)果呢?新晉管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力去思考團(tuán)隊(duì)管理的事情。一環(huán)扣一環(huán),這又會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致什么結(jié)果呢?團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)不佳,管理者拿不到獎(jiǎng)金,最后團(tuán)隊(duì)進(jìn)入惡性循環(huán)。
這篇文章再和大家分享績(jī)效管理的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題。
在激勵(lì)方式上以正激勵(lì)為主(獎(jiǎng)勵(lì)),同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)(懲罰),績(jī)效管理核心是基于激勵(lì)和約束的平衡。
“Y理論”假設(shè)前提是員工會(huì)進(jìn)行自我管理的,“X理論”假設(shè)前提是員工不會(huì)進(jìn)行自我管理的,在不太成熟的團(tuán)隊(duì)只有“Y理論”是行不通的。
比如銷售為了簽單對(duì)客戶進(jìn)行過(guò)度承諾,教師遲到甩課或者在外帶私課,管理者在公司內(nèi)部亂搞男女關(guān)系,內(nèi)部人員挪用公司公款等觸及底線的行為,一定是特別影響組織氛圍,大家一定會(huì)議論紛紛,導(dǎo)致組織是非觀不清晰,必須及時(shí)處罰,是人就會(huì)犯錯(cuò);
國(guó)家有法律,企業(yè)有制度,進(jìn)行一定程度鞭策,這是非常有必要的事情。
管理者對(duì)員工承諾的獎(jiǎng)勵(lì)和規(guī)定的處罰,一定要注意組織信用。
如果承諾的獎(jiǎng)勵(lì)不能兌現(xiàn),規(guī)定的處罰不能實(shí)現(xiàn),會(huì)讓員工感覺(jué)即使自己努力完成了目標(biāo)也不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì),即使沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)或者工作出現(xiàn)底線違紀(jì)行為也不會(huì)給予懲罰。如果員工有這樣的意識(shí),說(shuō)明組織的信用已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題。
在這種情況下,你讓員工全心全意投入工作,這不是搞笑嗎?很多優(yōu)秀的老師貢獻(xiàn)PPT,貢獻(xiàn)教案,幫助新人成長(zhǎng),之前說(shuō)好的績(jī)效傾斜也沒(méi)有及時(shí)兌現(xiàn),換成你,你覺(jué)得合理嗎?
作為管理者,一定要重視組織信用,做到“言必行,行必果”,商鞅“徒木立信”就是很好的案例。
績(jī)效管理從來(lái)不是人力部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情。做業(yè)務(wù)出身的管理者,往往習(xí)慣了相對(duì)簡(jiǎn)單、粗放的管理方式,對(duì)績(jī)效信息收集,表格填寫(xiě)等工作會(huì)非常厭煩。業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者可能會(huì)認(rèn)為有這個(gè)時(shí)間分析數(shù)據(jù),還不如帶著團(tuán)隊(duì)多做點(diǎn)業(yè)績(jī)。
而這也恰恰是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者對(duì)自身崗位職責(zé)認(rèn)知不到位的體現(xiàn)。人力資源部只是績(jī)效管理的組織、協(xié)調(diào)部門(mén),人力部門(mén)不是績(jī)效管理的主導(dǎo)部門(mén),聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人要學(xué)會(huì)呼叫炮火,各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理人員才是自己部門(mén)績(jī)效管理的主導(dǎo)者。
績(jī)效考核不是為了考核而考核,不是為了挑毛病而挑毛病。績(jī)效管理的目的不單單是為了發(fā)工資和獎(jiǎng)金,更重要的事情是,績(jī)效管理讓個(gè)人工作目標(biāo)匹配組織戰(zhàn)略目標(biāo),大家形成合力,從而保證公司近期發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)。
如果沒(méi)有共贏的思維,僅把績(jī)效考核作為約束、控制員工的手段,通過(guò)績(jī)效給員工增加對(duì)立感,那么自然會(huì)受到員工的抵制。
定量指標(biāo)在績(jī)效考核中占有主導(dǎo)地位,發(fā)揮了公平性、客觀性的作用;但是在團(tuán)隊(duì)管理中確實(shí)存在一些較難用數(shù)據(jù)去衡量的指標(biāo),比如說(shuō)團(tuán)隊(duì)凝聚力,團(tuán)隊(duì)文化價(jià)值觀等。
同樣是招了100個(gè)學(xué)生,一個(gè)銷售為機(jī)構(gòu)招了100個(gè)生尖子生,另一個(gè)銷售為機(jī)構(gòu)招了100個(gè)普通班的學(xué)生,錢(qián)雖然是一樣多,對(duì)機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)肯定是不一樣;
一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成了1000萬(wàn)的業(yè)績(jī),同時(shí)培養(yǎng)了3個(gè)管理者,另一個(gè)團(tuán)隊(duì)離職了3個(gè)管理者,最終拼死拼活也完成了1000萬(wàn)的業(yè)績(jī),同樣都是完成了1000萬(wàn)的業(yè)績(jī),對(duì)機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)肯定也不一樣。
這些較難預(yù)計(jì)的情況,成熟管理者如果發(fā)揮軟性評(píng)價(jià)作用,會(huì)獲得更高的效度。
績(jī)效制定工作只是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié),定完績(jī)效之后還需要有過(guò)程管理,就像農(nóng)民在土地里面撒完種子,如果不施肥、不除草、不澆水,就能獲得好收成嗎?
績(jī)效管理還需要有達(dá)成共識(shí)的環(huán)節(jié),能力輔導(dǎo)的環(huán)節(jié),階段性回顧的環(huán)節(jié)。管理者要擅長(zhǎng)使用計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、改善(PDCA)四步循環(huán)方法。
制定的績(jī)效目標(biāo)不能過(guò)高也不能過(guò)低,要有數(shù)據(jù)參考,對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做充分評(píng)估,對(duì)內(nèi)部資源條件做詳細(xì)盤(pán)點(diǎn),結(jié)合團(tuán)隊(duì)技能水平來(lái)定。
過(guò)高的目標(biāo)會(huì)使員工喪失信心,即使再有誘惑力的激勵(lì)擺在員工面前,員工盡全力也不可能拿到的話,這樣的目標(biāo)是沒(méi)有意義的。
教學(xué)、招生、產(chǎn)能三個(gè)指標(biāo)一定要三足鼎立、均衡發(fā)展,單純地追求利潤(rùn)會(huì)透支未來(lái)。例如:把研發(fā)的投入砍掉,把長(zhǎng)遠(yuǎn)的費(fèi)用砍掉,就能完成目標(biāo),但是明年怎么辦呢?后年怎么辦呢?
一段時(shí)間內(nèi),不要抓太多的指標(biāo),不能千手觀音,過(guò)于全面的績(jī)效考核缺乏重點(diǎn),必然會(huì)沖淡核心關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重,這將導(dǎo)致員工找不到方向。
本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)“ K12老林“(ID:gh_916f6eb7d615)”。文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn),不代表芥末堆立場(chǎng),轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。
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培訓(xùn)機(jī)構(gòu)
為什么要做KPI績(jī)效考核,以及如何做
僅供參考
1,KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator)的縮寫(xiě)。KPI績(jī)效考核體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理,也是衡量公司及各部門(mén)目標(biāo)達(dá)嫌乎成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。
2,一般來(lái)說(shuō)公司要做KPI績(jī)效考核,首相要根據(jù)SMART原則制定出相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo),然后根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)將KPI指標(biāo)層層層分解。
3,因?yàn)檫@些目標(biāo)是戰(zhàn)略層面的,所以KPI主要是針對(duì)公司的高管和關(guān)鍵崗位或者研發(fā)人員來(lái)制定的,其他人員的考核方式可以采取關(guān)鍵事件發(fā)、個(gè)人績(jī)效承諾法、等級(jí)分布法、等級(jí)排序法等方法來(lái)進(jìn)行。
4,在具體實(shí)施的過(guò)程中,通常用KPI結(jié)合BSC(平衡計(jì)分卡)來(lái)制作考核表格是一種非常好、非常實(shí)用的模式。其標(biāo)準(zhǔn)是,用BSC的4個(gè)內(nèi)容:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部管理方面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面作為維度,賦給總的權(quán)重,然后再將KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)在這4個(gè)維度進(jìn)行精細(xì)劃分,力求準(zhǔn)確,簡(jiǎn)練,量化。這樣分解出來(lái)的指標(biāo)是一級(jí)KPI指標(biāo)(一般不超過(guò)16個(gè)),分權(quán)重可以根據(jù)重要程度和短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)去分配。
5,上面的一級(jí)KPI可以作為總經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn),總經(jīng)理下面的部門(mén)經(jīng)理就將一級(jí)KPI在BSC的4個(gè)維度上組做進(jìn)一步的分解,使之成為二級(jí)KPI。……如此下去,可以層層分解戰(zhàn)略目標(biāo),傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的壓力,將高管、關(guān)鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
6,KPI績(jī)效考核體系應(yīng)該結(jié)合企業(yè)本身的發(fā)展特點(diǎn)來(lái)制定,任何照搬其他的模式都要付出相應(yīng)的代價(jià)。
7,戰(zhàn)略目標(biāo)分解到一級(jí)KPI、二級(jí)KPI等不是領(lǐng)導(dǎo)拍桌子說(shuō)了算,必須有公司高層通過(guò)會(huì)議來(lái)決定,每一項(xiàng)指標(biāo)都要所有人一致同意才可以施行。
8,本回答純屬個(gè)人觀點(diǎn),系本人工作總結(jié)所成,時(shí)間有限,可能有所欠缺,希望對(duì)您有所幫助。如有不對(duì)的地方,歡迎指出。
為什么要做KPI績(jī)效考核
1,KPI是運(yùn)者轎關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicator)的縮寫(xiě)。KPI績(jī)效考核體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理,也是衡量公司及各部門(mén)目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。
2,一般來(lái)說(shuō)公司要做KPI績(jī)效考核,首相要根據(jù)SMART原則制定出相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo),然后根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)將KPI指標(biāo)層層層分解。
3,因?yàn)檫@些目標(biāo)是戰(zhàn)略層面的,所以KPI主要是針對(duì)公司的高管和關(guān)鍵崗位或者研發(fā)人員來(lái)制定的,其他人員的考核方式可以采取關(guān)鍵事件發(fā)、個(gè)人績(jī)效承諾法、等級(jí)分布法、等級(jí)排序法等方法來(lái)進(jìn)行。
4,在具體實(shí)施的過(guò)程中,通常用KPI結(jié)合BSC(平衡計(jì)分卡)來(lái)制作考核表格是一種非常好、非常實(shí)用的模式。其標(biāo)準(zhǔn)是,用BSC的4個(gè)內(nèi)容:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部旁肆管理方面和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面作為維度,賦給總的權(quán)重,然后再將KPI的戰(zhàn)略目標(biāo)在這4個(gè)維度進(jìn)行精細(xì)劃分,力求準(zhǔn)確,簡(jiǎn)練,量化。這樣分解出來(lái)的指標(biāo)是一級(jí)KPI指標(biāo)(一般不超過(guò)16個(gè)),分權(quán)重可以根據(jù)重要程度和短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)去分配。
5,上面的一級(jí)KPI可以作為總經(jīng)理的考核標(biāo)準(zhǔn),總經(jīng)理下面的部門(mén)經(jīng)理就將一級(jí)KPI在BSC的4個(gè)維度上組做進(jìn)一步的分解,使之成為二級(jí)KPI。……如此下去,可以層層分解戰(zhàn)略目標(biāo),傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的壓力,將高管、關(guān)鍵崗位等的工作人員的考核與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
6,KPI績(jī)效考核體系應(yīng)該結(jié)合企業(yè)本身的發(fā)展特點(diǎn)來(lái)制定,任何照搬其他的模式都要付出相應(yīng)的代價(jià)。
7,戰(zhàn)略目標(biāo)分解到一級(jí)KPI、二級(jí)KPI等不是領(lǐng)導(dǎo)拍桌子說(shuō)了算,必須有公司高層通過(guò)會(huì)議來(lái)決定,每一項(xiàng)指標(biāo)都要所有人一致同意才可以施行。
8,本回答純屬個(gè)人觀點(diǎn),系本人工作總結(jié)所成,時(shí)間有限,可能有所欠缺,希望對(duì)您有所幫助。如有不對(duì)的地方,歡迎指出。
為什么要做績(jī)效考核.ppt
考評(píng)人首先要對(duì)考核流程熟悉!
考評(píng)人要事先明確考核范圍!
考評(píng)人要對(duì)考評(píng)的崗位工作流程熟悉!
要有份詳細(xì)的考評(píng)方案!
考評(píng)人對(duì)不同的被考評(píng)人要采用不同的考評(píng)方法!
考評(píng)人要公正!
考評(píng)結(jié)束后要總結(jié)匯總,如有模糊的地方要進(jìn)行會(huì)診!
如何做績(jī)效考核
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如何做好國(guó)有企業(yè)KPI績(jī)效考核
國(guó)有企業(yè)KPI績(jī)效考核實(shí)施步驟:
1、設(shè)計(jì)適合國(guó)有企業(yè)自身的考核辦法
2、制定有效的考核標(biāo)準(zhǔn)
3、做好企業(yè)員工宣傳引導(dǎo)工作
4、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行公示
5、定期調(diào)整考核目標(biāo)
具體如下:
1、設(shè)計(jì)適合國(guó)有企業(yè)自身的考核辦法
績(jī)效考核的設(shè)計(jì),應(yīng)充分考慮國(guó)有企業(yè)文化、員工素質(zhì)、行業(yè)領(lǐng)域等多方面因素。設(shè)計(jì)考核方法時(shí)應(yīng)該保證企業(yè)員工的充分參與,只有考核辦法得到了員工的認(rèn)可,才能保證績(jī)效考核工作的順利進(jìn)行。
2、制定行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)
考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該多征求國(guó)有企業(yè)員工意見(jiàn),這樣不僅會(huì)使考核標(biāo)準(zhǔn)制定的更合理,而且員工也會(huì)努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。考核指標(biāo)應(yīng)該盡可能細(xì)化、量化,對(duì)于不能量化的指標(biāo),應(yīng)盡可能使用明確的描述,且這些描述可以通過(guò)一些途徑進(jìn)行驗(yàn)證。
3、做好企業(yè)員工宣傳引導(dǎo)工作
通過(guò)對(duì)績(jī)效考核知識(shí)的宣傳,使員工了解考核的目的,明確考核的目標(biāo)。通過(guò)對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn),提升考核者的考核技能和素質(zhì)水平,保證績(jī)效考核質(zhì)量,避免形式化。
4、對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行公開(kāi)
績(jī)效考核的結(jié)果予以公示,使國(guó)企員工了解自己的績(jī)效,員工通過(guò)考核結(jié)果,可以了解主管對(duì)自己的期望,認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面,同時(shí)員工也可以提出自己完成績(jī)效目標(biāo)的困難,請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)和幫助。
5、定期調(diào)整績(jī)效考核目標(biāo)
一般情況下,考核方案一旦確定,在一個(gè)考核周期內(nèi)若無(wú)重大的、原則性的變化,是不會(huì)輕易改變的。但再好的制度也會(huì)有漏洞,考核方案也不該一成不變,國(guó)有企業(yè)要不斷對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行反思,及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核方案的不合理,并適當(dāng)?shù)淖鞒稣{(diào)整,才能保證績(jī)效考核準(zhǔn)確性。
【KPI績(jī)效考核】
KPI績(jī)效考核,又稱“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”考核法,是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵引數(shù)進(jìn)行設(shè)定、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。
企業(yè)為什么要做績(jī)效考核管理
企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規(guī)模和發(fā)展階段不同,實(shí)行績(jī)效管理的目標(biāo)就不一樣。如:對(duì)處于成長(zhǎng)發(fā)展階段的企業(yè),增加銷售量擴(kuò)大市場(chǎng)份額是當(dāng)務(wù)之急,因此績(jī)效管理體系的目標(biāo)是調(diào)動(dòng)銷售人員積極性,鼓勵(lì)銷售和增長(zhǎng),在考核指標(biāo)、考核周期以及獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)方式的設(shè)計(jì)上就要充分考慮目標(biāo)要求;對(duì)于研發(fā)型的企業(yè),績(jī)效管理體系更加關(guān)注員工的創(chuàng)造性和能力提升,因此需要設(shè)計(jì)技能提高型的績(jī)效,考核指標(biāo)和獎(jiǎng)懲方式應(yīng)該體現(xiàn)對(duì)員工技能的要求,等等。如果籠統(tǒng)地將績(jī)效管理目標(biāo)都設(shè)為“提高績(jī)效”,在進(jìn)行體系設(shè)計(jì)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差,通常的問(wèn)題是重點(diǎn)不突出,該激勵(lì)的員工沒(méi)有得到激勵(lì),資源平均分配造成浪費(fèi),企業(yè)真正想要的無(wú)法實(shí)現(xiàn),甚至?xí)m得其反,績(jī)效管理無(wú)法持久或者干脆形同虛設(shè)。只有目標(biāo)明確了績(jī)效管理體系才有針對(duì)性,才可能產(chǎn)生實(shí)際的效果。
如何做好績(jī)效考核?
1、根據(jù)崗位描繪查核目標(biāo)。
不一樣的部分、不一樣的崗位承當(dāng)不一樣的使命,對(duì)公司的作用也不一樣,公司在描繪查核目標(biāo)時(shí),應(yīng)根據(jù)每個(gè)部分、崗位特點(diǎn)來(lái)描繪,而不是一切崗位都用一樣的目標(biāo)。比方公司中出售職工和客服職工的查核目標(biāo)若是設(shè)定一樣的話,顯然是可行的。
2、查核成果客觀實(shí)在。
首要做到不為量化而量化。有些公司一味的尋求量化,而不思考量化后對(duì)公司能否有價(jià)值。更有的公司老板只在乎查核的成果,而對(duì)程序一竅不通、漠不關(guān)懷,這樣一定做欠好績(jī)效查核。其次查核成果只對(duì)準(zhǔn)查核人,只會(huì)影響查核人的薪酬水平。為使查核成果實(shí)在的反響作業(yè)作用,需要讓查核人對(duì)考核成果擔(dān)任。
3、注重查核的質(zhì)量和數(shù)量。
對(duì)績(jī)效查核目標(biāo),應(yīng)尋求質(zhì)量而非數(shù)量。而對(duì)查核內(nèi)容,應(yīng)質(zhì)量和數(shù)量偏重。描繪查核目標(biāo)要防止“做多錯(cuò)多,不做不錯(cuò)”的結(jié)果,應(yīng)該數(shù)量和質(zhì)量?jī)墒肿ァ?/p>
4、合理運(yùn)用查核辦法。
公司在進(jìn)行績(jī)效查核的時(shí)分,挑選合理的查核辦法是十分重要的,詳細(xì)選用什么樣的辦法,公司無(wú)妨聯(lián)絡(luò)本身實(shí)踐和職工層次等狀況進(jìn)行歸納剖析使用。還有績(jī)效查核的辦法要盡量固定,有些民營(yíng)公司的老板或許HR司理一旦發(fā)現(xiàn)一種辦法不對(duì),立刻就要修正辦法,這其實(shí)是最好的行動(dòng)。
建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化
建立健全績(jī)效反饋機(jī)制
建立健全績(jī)效考核體系
個(gè)人認(rèn)為,這是一個(gè)工程,績(jī)效考核并非是靠年終一次就能搞好的,要推行績(jī)效考核并達(dá)到預(yù)期目的,要作好以下工作:
1、對(duì)工作進(jìn)行梳理,明確崗位職責(zé)和許可權(quán);
2、結(jié)合崗位建立、可行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、考核方式、考核人、獎(jiǎng)懲措施、溝通投述渠道等,并明確考核權(quán)重(如對(duì)于安全方面的,多是推行一票否決);
3、在推行前應(yīng)加強(qiáng)宣傳動(dòng)員,學(xué)習(xí)宣貫,讓員工全面了解并掌握考核內(nèi)容和要求;
4、考核要有面談、指出被考核人階段性優(yōu)缺點(diǎn),要有雙方簽字,避免為考核而考核和單向考核,考核結(jié)果要通報(bào)告知;
5、要根據(jù)試行情況,廣泛收集意見(jiàn)和建議,適時(shí)修訂考核方案,促成最終定型,進(jìn)入執(zhí)行期;在此后隨工作的變化再定期完善;
6、避免只獎(jiǎng)不懲或只懲不獎(jiǎng),堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合;
7、加強(qiáng)對(duì)管理人員、不同部門(mén)人員的工作協(xié)同性考核,避免本位主義帶來(lái)的危害;
8、堅(jiān)持下級(jí)對(duì)上級(jí)的定期測(cè)評(píng),促進(jìn)上級(jí)對(duì)原則性的堅(jiān)持和公正、公平;
9、日常(月、季)考核以工作質(zhì)量為主,年度考核應(yīng)加上員工技能學(xué)習(xí)、持證學(xué)習(xí)、考級(jí)、等方面的因素,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)。
10、對(duì)于考核不合格者應(yīng)堅(jiān)決予以處理(降級(jí)、撤職、除名)。
所以,光有年終考核是不行的,要達(dá)結(jié)果,更要關(guān)注過(guò)程,沒(méi)有過(guò)程作保證,結(jié)果是沒(méi)有保證的,也可能出現(xiàn)個(gè)別考核人員打擊報(bào)復(fù)。也可能在員工中造成更大的負(fù)面影響,出現(xiàn)非預(yù)期結(jié)果。因此建議你要好好運(yùn)作。
1. 設(shè)定員工工作的標(biāo)準(zhǔn);
這一步很重要,只有在明確界定員工工作的基礎(chǔ)上才能制定考核工作的標(biāo)準(zhǔn)。在這里,工作說(shuō)明書(shū)可能還不足以明確說(shuō)明下屬的工作職責(zé),績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該更加量化、可判宏測(cè)量化。貴公司是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)業(yè)用蓄電池的公司,處于化學(xué)化工行業(yè),有大量從事化工生產(chǎn)的人員,對(duì)員工工作標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該跟行業(yè)具體情況掛鉤,根據(jù)不同的工作崗位設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)。
2. 根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)的進(jìn)行評(píng)價(jià);
這里需要根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和具體的條件限制選擇合適的考核方法。即確定用什么來(lái)評(píng)估員工的工作表現(xiàn)。具體績(jī)效評(píng)價(jià)的有好多,包括圖尺度評(píng)價(jià)法、交替排序法、強(qiáng)制分布法激沖毀、行為錨定法、目標(biāo)管理法以及關(guān)鍵事件法等等。常用的方法大約有近20種。最簡(jiǎn)單的一種是對(duì)兩種典型的因素進(jìn)行評(píng)定:與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征有關(guān)的因素。與工作有關(guān)的因素一般包括工作數(shù)量(完成的工作量和達(dá)到的生產(chǎn)率水平)和工作質(zhì)量(任務(wù)完成情況,是否準(zhǔn)確、精密等),而與個(gè)人特征有關(guān)的因素可以包括可靠性(員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的可信任程度)、積極性(是否自信機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任)、適應(yīng)能力(是否具備對(duì)需求變化和條件變化的反應(yīng)能力)和合作精神(為他人工作以及與他們工作的能力)等。對(duì)上述條目,可以分別在5點(diǎn)量表上進(jìn)行評(píng)定,1代表“較差,不符合要求”,2代表“低于一般,需要改進(jìn),有時(shí)不符合要求”,3代表“一般,一直符合要求”,4代表“良好,經(jīng)常超出要求”,5代表“優(yōu)秀,不斷超出要求”。以銷售助理為例。要評(píng)定的與工作有關(guān)的因素可以包括:崗位知識(shí)、工作質(zhì)量、客戶服務(wù)、工作習(xí)慣、可用資源、問(wèn)題解決等等;與個(gè)人特征有關(guān)的因素可以包括:準(zhǔn)時(shí)、積極性、合作精神、適應(yīng)能力、溝通技巧、同事互動(dòng)、禮貌風(fēng)度等等。
3. 給予員工反饋,促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)
應(yīng)當(dāng)對(duì)進(jìn)行績(jī)效考核的管理者進(jìn)行專門(mén)的培訓(xùn),并給他們提供明備足夠的實(shí)施考核的時(shí)間和動(dòng)力使他們認(rèn)真的完成考核。為了使管理者有實(shí)施考核的動(dòng)力,可以將績(jī)效考核作為管理者的一個(gè)任務(wù)并作為考核管理者工作的一個(gè)重要指標(biāo)。還需要將考核方法介紹給員工,使他們了解考核的過(guò)程和方法,以獲得他們的支持。同時(shí)教授員工一些考核面談的技巧,促使他們和上級(jí)更好的溝通。
同時(shí)給員工的反饋是非常重要的,明確員工的績(jī)效在哪些方面還存在著不足,確保員工能夠在行為方面發(fā)生一些實(shí)質(zhì)性的變化。